Ideje az emberre fókuszálni!
HR-es kolléganőnk, Eszti egy szuper cikket írt területéről. Kicsit hosszabb, mint a megszokott blogcikkek, de érdemes elolvasni!
Az elmúlt évek drasztikus változást hoztak minden munkáltató és munkavállaló életébe. Valószínűsíthető, hogy sok HR vezető már a pandémia előtt is törekedett a folyamatok emberközpontúbbá tételére, amelyeknek a gyakorlatba implementálását a vírushelyzet drasztikusan felgyorsította.
Egy a McKinsey & Company által végzett 2021-es európai kutatásban több, mint 70 HR vezetőt (CHRO1-t) kérdeztek meg a jelenleg alkalmazott HR stratégiáikról, valamint arról, hogy milyen cél felé tendálnak a jelenlegi folyamataikkal, mik az elképzeléseik a HR jövőjét illetően.
A kutatók és a megkérdezett személyek szerint is szükség van arra, hogy az eddigi hozzáállást megváltoztassuk: a legtöbb vállalatnál a HR folyamatokat a költséghatékonyság elve alapján alakítják ki. Ez azt jelenti, hogy rengeteg statisztikai mérőszámmal és „big data”-val számolják ki hogyan lehet például a bérezéseket optimalizálni vagy a dolgozók teljesítményét számokban kifejezni. A legtöbb vállalatnál az olyan területeken is mérőszámokkal dolgoznak, mint a toborzás vagy a tehetségmenedzsment, pedig talán ezen területeknek a leginkább az alapja maga a személy és az ő belső működése. Természetesen nem azzal van a probléma, hogy egy folyamat költséghatékonyságon alapul, hanem azzal, ha ez a kizárólagos célpont és az embereket és emberi mivoltukat nem számolják bele a képletbe.
A cikkben összefoglalt kutatásban megkérdezett személyek úgy gondolják, hogy mindenképp változásra van szükség. El kell gondolkodni többek közt azon is, hogy a nem emberközpontú alapokon működő HR folyamatoknak milyen hatása van a társadalomra, valamint, hogy a vállalatok milyen elveket szeretnének követni a munkavállalóik foglalkoztatása során.
A megkérdezett vezetők 90%-a gondolja úgy, hogy többet és mélyebben kéne a munkavállalókkal kommunikálni, valóban az ő véleményükre hallgatni, ezzel is visszatenni az emberi tényezőt a folyamatokba. Várakozásaik szerint ezzel a tehetséges munkavállalókat jobban lehetne bevonzani, valamint hosszútávon a cégnél tartani úgy, hogy közben ez mindkét fél számára előnyös.
Egy másik érdekes eredménye a kutatásnak az, hogy a vezetők 98%-a sürgeti annak a szemléletmódnak a gyakorlatba helyezését, miszerint a munkavállalót, mint „teljes személyt” kell nézni. Ez azt jelenti, hogy nem csupán az őáltala nyújtott erőforrásra, humán tőkére kell tekinteni a foglalkoztatás során, hanem az értékeit, valamint a személy támogatását kell előtérbe helyezni. Ezzel együtt a HR fő fókuszának a sokszínűségen, egyenlőségen és a befogadáson (DEI2) kell alapulnia.
A DEI szemléletmód fontosságát mi sem támasztja alá jobban, mint azon korábbi kutatások, amelyek igazolták azt a feltevést, miszerint a dolgozók valóban jobban teljesítenek és alapjában véve elégedettebbek a munkájukkal, ha a közvetlen kollégáikkal, valamint a felettesükkel jó viszonyt ápolnak. Ezzel ellentétben nemrégiben az American Psychological Association által végzett kutatás arra az eredményre jutott, hogy a kutatásban résztvevő munkavállalók 75%-a a munkájának legstresszesebb részének tartja a közvetlen felettesével való kommunikációt.
Mindez azt is igazolja, hogy a megkérdezett HR vezetők miért sürgetik a munkavállalók individuális támogatásának előtérbe helyezését. Ezen támogatás magába foglalná azt is, hogy a beosztottak mellett az ő feletteseikkel is foglalkozzanak a HR vezetés által kijelölt tehetségmenedzsment szakemberek, ezzel elősegítve többek közt a köztük lévő jó, stresszmentes kommunikációt.
A kutatás kitér a közös döntéshozás fontosságára is. A megkérdezett vezetők 85%-a tartja jó ötletnek, ha a munkavállalókkal történő diskurzust nem csak személyes, hanem vállalati kérdések esetében is alkalmaznák. Ez azt jelentené, hogy az ott dolgozók véleményét is figyelembe venné a vezetés, például egy fontosabb, akár a céget alapjaiban befolyásoló piaci döntés meghozása előtt.
Az interjúk során az is kiderült, hogy a megkérdezett HR vezetők 81%-a tartaná fontosnak, hogy a tehetségmenedzsmenttel kapcsolatos HR folyamatok „human capitalist”, azaz humán kapitalista szemléletmód alapján működjenek. Ez a furcsa megfogalmazás azt foglalja magába, hogy a tehetségre úgy tekintsenek, mint egy szabadpiacon lévő, megszerezni kívánt „árura”. Az tény, hogy a vállalatoknak alapjában véve nagy a kereslete a tehetségre. Ez a szemléletmód viszont nem csak a tehetséges, potenciális munkavállalók bevonzását jelenti, hanem előnyben részesíti a rövidtávú munkaviszonyt is. Itt jönnek a képbe a szabadúszók, az ideiglenes munkavállalók vagy akár a munkaerő kölcsönzés. Egy a McKinsey Global Institute által folytatott kutatásnak3 eredményeként azt kapták, hogy a megkérdezett munkáltatók 70%-a tervezi a közeljövőben az efféle atipikus foglalkoztatási formák hosszútávú implementálását.
Az említett kutatások eredményei azt igazolják, hogy a HR szakma egyik legnagyobb kihívása jelenleg az ember ismételt középpontba helyezése, azaz a munkavállalók támogatása minden olyan lehetséges eszközzel, amivel a fejlődést, a tehetség kibontakozását lehetővé lehet tenni. Ezen szemléletváltás hosszútávon mindenképp kifizetődő, és úgy gondolom egy vállalat valódi sikere a dolgozói jóllétében rejlik.
Forrás: ‘Back to human’: Why HR leaders want to focus on people again
Szerzők: T. Khan, A. Komm, D. Maor és F. Pollner (2021) McKinsey & Company | Global management consulting
1: CHRO: Chief Human Resources Officer. Egy vállalat HR vezetője, aki a direkt felelőse a cég humán tőkéjének, valamint az összes HR eszköz- és folyamat irányításának.
(Definíció forrása: https://www.techtarget.com/searchhrsoftware/definition/chief-human-resources-officer-CHRO)
2: DEI: Diversity, equity, and inclusion. Sokszínűség, egyenlőség és befogadás.
(Definíció forrása: https://builtin.com/diversity-inclusion/what-does-dei-mean-in-the-workplace)
3: McKinsey Global Institute (2020). What’s next for remote work: An analysis of 2,000 tasks, 800 jobs, and nine countries. https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/whats-next-for-remote-work-an-analysis-of-2000-tasks-800-jobs-and-nine-countries)